Khám phá 20 mô hình Lean giúp doanh nghiệp bứt phá

Quản lý tinh gọn (Lean) là một triết lý quản lý tập trung vào việc giảm lãng phí và tối ưu hiệu suất. Đây là một phương pháp tiếp cận toàn diện cho việc cải tiến liên tục các quy trình và hoạt động kinh doanh. Trong bài viết này, chúng ta hãy cùng khám phá 20 mô hình Lean phổ biến.

Mô hình Lean 1: 5S

5S là một trong những công cụ nền tảng để triển khai mô hình quản lý tinh gọn. Mục tiêu của mô hình này là tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, an toàn và hiệu quả.

Trực quan nguyên tắc 5S

Để triển khai 5S, doanh nghiệp cần thực hiện:

• Sàng lọc (Seiri): Dọn sạch không gian làm việc bằng cách loại bỏ những thứ không thuộc về khu vực đó
• Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp những vật dụng còn lại một cách khoa học, đảm bảo dễ tìm – dễ lấy
• Sạch sẽ (Seiso): Vệ sinh nơi làm việc thường xuyên, giữ gìn sạch sẽ máy móc và thiết bị
• Săn sóc (Seiketsu): Duy trì môi trường làm việc sạch sẽ và ngăn nắp
• Sẵn sàng (Shitsuke): Tuân thủ các quy định về sắp xếp, vệ sinh và an toàn

Áp dụng mô hình tinh gọn 5S hiệu quả đem đến rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Tiêu biểu:

• Giảm chi phí bằng cách loại bỏ các công cụ hoặc bộ phận không cần thiết hoặc tiêu chuẩn hóa chúng
• Đơn giản hóa công việc và tăng năng suất bằng cách giảm thời gian tìm kiếm
• Ngăn ngừa sự cố bằng cách kiểm tra các công cụ hoặc máy móc trong quá trình vệ sinh và phát hiện bất kỳ sự bất thường nào
• Giảm nguy cơ tai nạn, ví dụ bằng cách tránh để các bộ phận lộn xộn

Xem thêm: Áp dụng 5S trong sản xuất: Doanh nghiệp thu lại lợi ích gì?

Mô hình Lean 2: Just-in-Time (JIT)

Nguyên tắc Just-in-Time bao gồm từng yếu tố cần thiết cho hoạt động trên một sản phẩm tại nơi làm việc đến đúng thời điểm cần thiết cho hoạt động này với số lượng phù hợp. Hoạt động và phương pháp để đạt được Just-In-Time khá phức tạp trong thực tế. Công cụ này sử dụng một số kỹ thuật như Kanban, Takt time hoặc làm mịn sản xuất (Heijunka) nhưng cũng có thể yêu cầu sự phối hợp hoàn hảo với các nhà cung cấp bên ngoài.

JIT là một phương pháp phổ biến được áp dụng trong mô hình quản lý tinh gọn

Một số lợi ích phương pháp này mang lại có thể kể đến như:

• Giảm số lượng sản phẩm và bộ phận tồn đọng.
• Theo một cách nào đó, JIT góp phần loại bỏ tổn thất, đơn giản hóa và làm trơn tru quá trình sản xuất.

Xem thêm: Mọi điều bạn cần biết về JIT trong Six Sigma

Mô hình Lean 3: Kaizen

Kaizen (改善?) có lẽ là công cụ Lean được biết đến nhiều nhất. Nguyên tắc Kaizen khuyến khích cải tiến liên tục bằng cách thực hiện những thay đổi nhỏ nhưng thường xuyên, hay có thể hiểu là “cải tiến liên tục”. Do đó, Kaizen không phải là một công cụ hay phương pháp luận. Thay vào đó, đât là một nguyên tắc hoặc triết lý nằm ở trung tâm của Lean. Bằng cách áp dụng Kaizen, doanh nghiệp có thể cải thiện năng suất, chất lượng và giảm chi phí hiệu quả.

Xem thêm: Kaizen là gì? Ứng dụng Kaizen thế nào trong sản xuất?

Mô hình Lean 4: Kaizen (chantier) – Kaikaku

Ở phương Tây, từ Kaizen thường được sử dụng trong ngữ cảnh của một “sự kiện Kaizen” hoặc “Kaizen Blitz”. Người Nhật gọi chính xác hơn bằng một tên khác là Kaikaku (改革) có nghĩa là cải cách. Kaizen Blitz nói chung là một buổi họp kéo dài từ một đến năm ngày (cả tuần), tập trung vào một lĩnh vực và chủ đề cụ thể, với mục tiêu tạo ra sự thay đổi đáng kể.

Lợi ích của mô hình này là có thể nhìn thấy kết quả nhanh hơn so với cải tiến liên tục truyền thống hơn. Tuy nhiên mô hình này cũng có nhiều rủi ro. Bản thân cách tiếp cận này rất dễ thấy và huy động được một số lượng đáng kể người dân. Do đó, bất kỳ thất bại nào cũng có thể làm suy yếu độ tin cậy của phương pháp.

Tệ hơn nữa, nó có thể được trở thành một chuỗi các hành động chớp nhoáng và sau đó có thể làm mất uy tín của toàn bộ Lean.

Mô hình Lean 5: Andon

Andon trong sản xuất là màn hình phát sáng khi phát hiện sự cố trên máy trạm. Thiết bị này có thể được kích hoạt bởi người vận hành hoặc tự động bởi thiết bị nơi xảy ra sự cố. Mã màu có thể chỉ định loại hoặc mức độ khẩn cấp của sự bất thường để tiến hành các giải pháp thích hợp.

Andon là một trong 20 mô hình quản lý tinh gọn phổ biến hiện nay

Ban đầu Andon được thiết kế cho các xưởng sản xuất lớn, nơi tầm nhìn rất quan trọng. Nhưng nó có thể áp dụng cho các tình huống khác, chẳng hạn như trung tâm cuộc gọi và cả trong phiên bản vi tính hóa nơi đèn cảnh báo có thể được hiển thị trên PC (hoặc điện thoại di động) của những người liên quan.

Phương pháp Lean này cho phép doanh nghiệp ngay lập tức  nhìn thấy vấn đề xuất hiện ở đâu để khắc phục càng nhanh càng tốt.

Mô hình Lean 6: Tự động hóa hoặc Jidoka

Jidoka (自働化) là tự động tắt máy hoặc thiết bị trong trường hợp phát hiện lỗi. Đó là một từ được đặt ra vào năm 1896 bởi Sakichi Toyoda khi ông thiết kế chiếc máy dệt đầu tiên tự động dừng khi sợi bị đứt; nó có nghĩa là “tự động hóa với sự tiếp xúc của con người” và đã được dịch sang tiếng Anh là autonomation (thu gọn của tự động hóa và tự trị.

Phương pháp Lean này mang hai khái niệm quan trọng trong hệ thống ban đầu của Hệ thống Sản xuất Toyota:

• Việc giải phóng con người khỏi máy cho phép người vận hành vận hành nhiều máy cùng một lúc

• “Chất lượng tích hợp” bằng cách phát hiện các vấn đề về chất lượng càng sớm càng tốt để giải quyết chúng một cách nhanh chóng; khái niệm hoàn chỉnh thậm chí còn bao gồm việc xác định nguyên nhân gốc rễ để sửa chữa chúng một cách dứt khoát.

Mô hình  Lean 7: Dòng chảy liên tục

Quy trình sản xuất liên tục bao gồm sản xuất một sản phẩm tại một thời điểm ở mỗi bước của quy trình, không giống như sản xuất hàng loạt, bao gồm sản xuất nhiều sản phẩm cùng một lúc.

Phương pháp Lean này thoạt nhìn có vẻ kém hiệu quả hơn so với sản xuất hàng loạt vì nó không cho phép hưởng lợi từ bất kỳ tác động quy mô nào có thể xảy ra sau này.

Tuy nhiên, nó giảm thiểu mức tồn kho của sản phẩm dở dang và giảm thời gian chu kỳ sản xuất, vì mỗi sản phẩm không phải đợi sản phẩm khác trước khi chuyển sang bước sản xuất tiếp theo.

Hơn nữa, không giống như sản xuất hàng loạt, có thể che giấu một số vấn đề nhất định (nhờ thời gian chờ đợi trung gian), nó đòi hỏi phải loại bỏ những vấn đề này (dừng sản xuất ngay lập tức) và cuối cùng là làm cho sản xuất hiệu quả hơn.

Mô hình Lean 8: 5 Whys

Mô hình 5 Whys giúp người dùng xác định nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề bằng cách đặt 5 câu hỏi “tại sao”. Nguyên tắc khi áp dụng mô hình này là không dừng lại ở nguyên nhân đầu tiên của một vấn đề (tại sao đầu tiên) mà phải phân tích vấn đề cho đến khi xác định được nguyên nhân gốc rễ hoặc nhiều nguyên nhân.

Giá trị của mô hình này nằm ở sự đơn giản, doanh nghiệp không nên dừng lại ở điều hiển nhiên. Hãy thực hiện phân tích một cách nghiêm ngặt về vấn đề, trước khi có thể xác định các giải pháp.

5 Whys được ứng dụng phổ biến trong mô hình lean

Mô hình Lean 9: Gemba

Đây có lẽ là một trong những công cụ Lean tiêu biểu nhất. Gemba, là một từ tiếng Nhật . Thuật ngữ được sử dụng phổ biến nhất trong ngành công nghiệp ngày nay thực ra là “Gemba Walk”… thường được giải thích bằng cách sử dụng bản dịch của Genchi genbutsu.

Đằng sau sự khác biệt về thuật ngữ, có một sự khác biệt quan trọng hơn về triết học. Bất kể thuật ngữ nào, đó là chuyến thăm của người quản lý đến nơi làm việc. Nhưng Gemba, trong phiên bản gốc của nó, nhấn mạnh việc kiểm tra và xác minh sự thật để đưa ra quyết định đúng đắn.

Mô hình Lean 10: Heijunka (Lập kế hoạch cấp độ)

Heijunka dịch là san lấp mặt bằng, có nghĩa là làm trơn tru việc lập kế hoạch hoặc khối lượng công việc trong ngành công nghiệp. Mô hình Lean này là nền tảng cho sự thành công của sản xuất “dòng chảy liên tục” trong thực tế. Nó bù đắp cho thực tế các đơn đặt hàng hiếm khi đến với tốc độ đều đặn.

Có hai loại “san lấp mặt bằng”:

• Cân bằng khối lượng: do các đơn đặt hàng có số lượng khác nhau mỗi ngày, quá trình sản xuất được điều chỉnh tạo ra mức trung bình của các đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian nhất định
• San bằng theo loại sản phẩm: san bằng phức tạp hơn một chút, đó là vấn đề kết hợp mỗi ngày các sản phẩm khác nhau theo thời gian sản xuất của chúng để đạt được thời gian trung bình giống hệt nhau (hoặc gần như giống hệt nhau) mỗi ngày. Trong thực tế, hai loại này được kết hợp

Mô hình Lean 11: Hoshin Kanri

Bản dịch sát nghĩa của Hoshin Kanri (方針管理) là “quản lý phương hướng”. Đó là một phương pháp triển khai chính sách hoặc chiến lược của công ty, hay theo nghĩa rộng hơn là triển khai những thay đổi lớn, chẳng hạn như các chương trình chuyển đổi. Phương pháp Lean này bao gồm 7 bước:

• Xác định tầm nhìn
• Xác định các mục tiêu chiến lược hoặc chuyển đổi/đột phá
• Xác định mục tiêu hàng năm: chuyển các mục tiêu trước đó, là mục tiêu dài hạn, thành mục tiêu hàng năm
• Triển khai các mục tiêu hàng năm: bao gồm việc áp dụng các mục tiêu trước đó (từ cấp quản lý chung) xuống các cấp thấp hơn sao cho phù hợp với trách nhiệm và hoạt động của các cấp này.
• Thực hiện các mục tiêu hàng năm: việc thực hiện thực sự bắt đầu bằng việc đo lường kết quả so với các mục tiêu
• Đánh giá hàng tháng: Chu trình PDCA để cải thiện việc thực thi
• Đánh giá hàng năm: Chu trình PDCA để cải thiện tổng thể, bắt đầu từ việc xác định tầm nhìn

Mô hình Lean 12: Kanban

Kanban (看板) có nghĩa là “ký tên” hoặc “thẻ” trong tiếng Nhật. Nó được sử dụng để kích hoạt quá trình sản xuất các bộ phận giữa các xưởng, bắt đầu từ bộ phận làm việc đầu và hoạt động cho đến các bộ phận làm việc cuối. Để được thực hiện được phương pháp Lean này thì toàn bộ chu vi sản xuất có liên quan phải được tổ chức theo một luồng “kéo” liên tục.

Mô hình Lean 13: Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động (PDCA)

PDCA bắt nguồn từ một cuộc hội thảo được tài trợ bởi Hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE), nơi W. Edwards Deming trình bày về Chu trình Shewhart đã được sửa đổi. Nó là một công cụ thiết kế và sản xuất một sản phẩm phù hợp với thông số kỹ thuật. JUSE, và đặc biệt là Kaoru Ishikawa, đã chuyển đổi nó để sử dụng như một công cụ tổng quát hơn gọi là PDCA. Nó đã trở thành một yếu tố cơ bản của nguyên tắc cải tiến liên tục Lean. Nó còn được gọi là Bánh xe Deming. Bốn bước của nó là:

• Plan: lập kế hoạch hành động, sau khi xác định những gì bạn muốn thực hiện và các mục tiêu
• Do: thực hiện các hành động
• Check: theo dõi việc đạt được các hành động và mục tiêu, hiểu kết quả
• Act: Hành động, thực hiện các hành động khắc phục hoặc cải tiến

ITG gửi link tham gia Webinar “Ứng dụng và triển khai giải pháp nhà máy thông minh cho ngành Gia công Cơ khí & Chế tạo tại Việt Nam”

Công cụ Lean 14: Poka-Yoke (chống lỗi)

Poka-Yoke (アンチエラー) là một hệ thống chống lỗi. Nó ngăn chặn các lỗi lắp ráp, kết nối hoặc thậm chí là các lỗi thủ tục. Ba loại hệ thống có thể được phân biệt:

• Máy móc: hai bộ phận, do thiết kế cơ khí của chúng, chỉ có thể được lắp ráp hoặc kết nối theo một hướng.

• cảnh báo: tín hiệu âm thanh hoặc hình ảnh được kích hoạt nếu thao tác không được thực hiện

• thủ tục: một hệ thống chặn việc tiếp tục các hoạt động nếu một hoạt động không được thực hiện hoặc không được thực hiện theo đúng thứ tự

Mô hình Lean 15: Trao đổi khuôn trong một phút (SMED)

Nó là một công cụ Tinh gọn được phát triển bởi Shigeo Shingo tại Toyota. Mục tiêu của nó là giảm thời gian chuyển đổi công cụ trong sản xuất càng nhiều càng tốt. Mô hình này bao gồm năm bước:

Mô hình SMED

• Xác định các hoạt động được thực hiện: tất cả các hoạt động được thực hiện phải được xác định và đo lường, bao gồm cả thời gian chờ đợi
• Xác định hoạt động bên trong và bên ngoài: hoạt động nội bộ là những hoạt động cụ thể đối với hoạt động thay đổi yêu cầu ngừng sản xuất. Các hoạt động bên ngoài là những hoạt động có thể diễn ra trước hoặc trong quá trình sản xuất: chuẩn bị các bộ phận hoặc công cụ, cài đặt trước…
• Nhóm các hoạt động bên ngoài lại với nhau: việc nhóm này đã giúp giảm thời gian ngừng sản xuất bằng cách loại bỏ thời gian của các hoạt động này khỏi thời gian ngừng hoạt động
• Giảm thời gian của các thao tác nội bộ: xem xét chi tiết từng thao tác này và xác định xem chúng có thể bị xóa, sửa đổi, tăng tốc…
• Giảm thời gian thao tác bên ngoài: không tác động trực tiếp nhưng vẫn có thể nâng cao hiệu quả hoặc giảm chi phí

Mô hình Lean 16: Chuẩn hóa công việc

Mặc dù là trụ cột cơ bản của Hệ thống Sản xuất Toyota và Tinh gọn, nhưng phải công nhận rằng cha đẻ của tiêu chuẩn hóa là Henry Ford. Nó bao gồm việc tiêu chuẩn hóa các quy trình, quy trình vận hành, công cụ và cũng bằng cách mở rộng các bộ phận và thành phần.

Mô hình Lean 17: Takt time

Takt xuất phát từ tiếng Đức và có nghĩa là nhịp. Takt time không hoàn toàn là một phương pháp luận của Lean. Đây là tỷ lệ sản xuất của từng sản phẩm, về mặt lý thuyết phải giống với tỷ lệ bán hàng. Lý tưởng nhất là nếu tất cả các bước sản xuất được cân bằng tốt (theo phương pháp Heijunka), mỗi bước có thời lượng bằng Takt.

Mô hình Lean 18: Bảo trì năng suất toàn diện (TPM)

Bảo trì Năng suất Toàn diện được phát triển vào cuối những năm 1960 tại một nhà cung cấp phụ tùng của Toyota, Nippondenso, và được chính thức hóa bởi Seiichi Nakajima, Giám đốc Viện Quản lý Nhà máy Nhật Bản (JIPM).

Công cụ này dựa trên hai nguyên tắc chính, bao gồm trong tên của nó:

• Năng suất: thực hiện càng nhiều càng tốt việc bảo trì mà không ngừng sản xuất
• Tổng cộng: bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của máy móc và liên quan đến mọi người

JIPM đã xác định tám yếu tố chính của TPM:

• Bảo trì tự động: các hoạt động đơn giản (làm sạch, bôi trơn, kiểm tra, v.v.) được thực hiện bởi người vận hành sản xuất và ngăn ngừa sự cố hoặc xác định sự bất thường càng sớm càng tốt

• Cải tiến từng trường hợp (Kobetsu-Kaizen): tương đương với Kaizen trong phương pháp TPS

• Bảo trì theo lịch trình: nó ngăn ngừa sự cố thông qua công việc phòng ngừa

• Đào tạo và quản lý kiến ​​thức: đào tạo kỹ thuật viên bảo trì và người vận hành cho phép bảo trì tốt hơn

• Bảo trì từ giai đoạn thiết kế: bảo trì được tính đến trong thiết kế máy móc hoặc sản phẩm để tạo thuận lợi cho hoạt động bảo trì

• Bảo trì chất lượng: bảo trì góp phần nâng cao chất lượng bằng cách tránh hoặc hạn chế các lỗi do sự cố máy móc.

• Sức khỏe, An toàn và Môi trường: trụ cột này đảm bảo môi trường tốt cho nhân viên và giúp phát triển văn hóa khuyến khích sự quan tâm đến thiết bị.

• Bảo trì văn phòng: đảm bảo rằng các chức năng hỗ trợ hiểu được những thách thức của việc bảo trì và có thể cung cấp hỗ trợ ngoài việc phát triển ý thức cải thiện các quy trình của chính họ.

Mô hình Lean 19: Lập bản đồ dòng giá trị (VSM)

Ánh xạ dòng giá trị là một công cụ phân tích cho phép xác định và trực quan hóa theo cách tổng hợp tất cả các luồng thông tin và vật chất của một quy trình. Khía cạnh tổng hợp và trực quan có thể thực hiện được nhờ việc sử dụng các ký hiệu được tiêu chuẩn hóa và mô tả phải duy trì ở cấp độ vĩ mô mà không được thấu đáo.

Mô hình Lean 20: Giảm lãng phí

Một trong những nguyên tắc cơ bản của Lean là giảm lãng phí. Nó cũng giống một nguyên tắc Lean hơn là một phương pháp Lean. Theo Taichi Ohno, có ba loại lãng phí:

• Muda: các hoạt động không có giá trị gia tăng cho sản phẩm cuối cùng; một số hoạt động của nó vẫn cần thiết, chẳng hạn như kiểm soát chất lượng hoặc điều chỉnh
• Muri: hoạt động quá mức hoặc quá khó khăn
• Mura: biến đổi trải qua

Việc giảm lãng phí chủ yếu liên quan đến Muda không cần thiết. Có 8 loại Muda để giảm:

• Sản xuất thừa
• Hàng tồn kho
• Vận chuyển hoặc đi lại không cần thiết (vật liệu, bộ phận, sản phẩm, tài liệu)
• Xử lý quá mức
• Chuyển động không cần thiết
• Khiếm khuyết và từ chối
• Thời gian chờ

Tóm lại, 20 mô hình quản lý tinh gọn được giới thiệu ở trên là những công cụ mạnh mẽ giúp các tổ chức tối ưu hóa hoạt động, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả. Việc áp dụng thành công các mô hình này đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của tất cả nhân viên và quá trình cải tiến liên tục. Hy vọng bài viết này đã cung cấp cho bạn đọc cái nhìn tổng quan về các mô hình quản lý tinh gọn phổ biến hiện nay, từ đó lựa chọn và áp dụng phù hợp vào thực tế hoạt động của tổ chức mình.